食品饮料行业周思考：绝味第二曲线之谜

　　绝味无疑是一 家优秀的企业，不仅把经久耐吃的卤鸭脖做成休食品牌，实现全国化布局，并进一步在特色美食上持续寻找机会。可以说，中华传统美食博大精深，区域美食全国化、品牌化的路上仍有很多生意可以做出价值。为实现特色美食生态圈的搭建，冷链物流成为必要的配套，轻餐饮和复调的机会也在随之出现布局。疫情持续期长，加盟商开店热情从高涨到回归理性，投资回收期的拉长也使得加盟商资金回笼开新店的能力降低。无论是意愿还是能力，此时大力推广餐桌卤味的发展，在时机上不太合适。所以，目前对于投资者来说，要么选择持仓等待，要么等待更加明朗的趋势。我们先仅对卤味连锁做模式上的思考，对休闲卤味的发展空间、制约因素及餐桌卤味的发展特点做分析。

    　　市场关注绝味的开店潜力和速度，说到底是对休闲卤味发展空间的思考的简化。目前全国休闲卤味的零售口径是1200 亿，对应出厂口径约700 亿，双位数增速，可比门店13 万家左右，无论从销售额还是门店数，绝味的市占率大概10%，前三家市占率不足20%，头部集中的潜在空间较大。同时，新式热卤、炸串、烤串、冷锅串串等街边小吃也出现了不少品牌，侧面验证了街边开店的生意空间大，且增速较快。另一方面，休闲卤味的连锁化率已经超过70%，尾部门店较少，但连锁化品牌在疫情下出现分化，头部企业可以更高效的借助资本力量实现整合。再加上重口味带来的味觉记忆、食品安全、品牌等角度考虑，头部集中度提升到较高水平可以实现。绝味能否到30%的市占率（以目前容量看对应200亿收入），从空间上看具备条件。从门店分布看，绝味在新一线、一线、二线城市的门店数占了公司60%，四五线城市、县级市仍具有广阔的开店空间，而这些地区的单店模型已经跑通，甚至在品牌影响力的加持下，供给创造需求也有很多案例。疫情影响下，公司一方面鼓励加盟商开店，给加盟商实在的现金支持，更是通过收购连锁门店达成战略任务，另一方面将眼光下沉到下线市场，其物流、管理系统、人员可以支撑门店的加速下沉。

    　　竞争格局演化下去，从饱和开店到效率提升，规模优势成为最核心的竞争力。各行各业拼到最后的，一定都会在效率上下功夫，尤其是对于进入壁垒弱的行业，效率更加重要。从疫情后的加速开店、供应链升级、品牌升级等方面看，绝味已经意识到并着手提升经营效率问题，辅以职业化团队和激励分享文化，在行业发展到前2-3 家市占率超过50%之后，效率优势会凸显。如果经销体系的核心是通路利润分配，那么加盟体系的核心是单店模型和可复制能力。公司是否有意愿、有能力通过支持加盟商实现高于行业的盈利水平，是加盟体系能否稳定的关键。先看意愿，我们可以观察到绝味在近期为加盟商的盈利所做的让利，而且公司从发展初期跑马圈地的出货折扣上看也是行业较高的，公司对加盟体系的理解深刻并知行合一。从能力上看，休闲卤味能否创造出超额价值，或者说从需求侧，消费者是否愿意为绝味的产品付出溢价，生产端能否形成规模优势。我们认为可以。需求侧的分析需要从产品属性分析，绝味定位休闲卤味，“休闲”意味着客单价高、冲动型消费、定价能力强、容易实现扩张，“卤味”经久耐吃、重口味、有味觉记忆，有利于形成品牌。规模优势的前提是市占率提升，如果产品的特性支撑品牌的形成、且产品的可替代性相对弱，则消费者的需求转换成本会相对较高，因此也就有实现规模优势的基础。我们可以看到绝味一直在提升效率，存货周转率和固定资产周转率都是行业领先水平。天津工厂已基本实现全链条自动化，并且正在向智能工厂发展。鸭副产品的的采购量最大也提升了与上游的议价能力，逐步实现先发优势向规模优势的累积。

    　　绝味第二曲线能否顺利实现是未来更大的看点。指哪打哪的战略前瞻性和乐于分享的企业文化的软性因素，是绝味强大竞争力的保障。从逻辑上看，绝味早晚能发展出类似鸭脖主业的第二品牌。但我们也一直在思考，为何拥有强大的供应链体系、公司化的大加盟商团队、职业化团队、前瞻的战略布局能力之后，第二曲线的发展仍不如预期的顺畅。比较常听到的答案是，公司基因不完全具备从0 到1 的能力，但擅长从1 到N，所以，孵化新品牌不成功，让公司意识到"花钱买时间"，做擅长的加速的事情可能更加合适。如果这个答案是正确的的，餐桌卤味在已有的品牌下的加速发展便是可以预期的，但是如果是品类本身有问题，则加速也必然会出问题。

    　　餐桌卤味与休闲卤味之间的差异要远比字面意义大的多。我们可以看到，餐桌卤味是个1600多亿的市场，但品牌集中度更低，全国性品牌很少。这必然有其客观原因，休闲卤偏冲动消费，餐桌卤偏理性消费，前者消费群体偏女性和低龄，后者则覆盖了全家人，前者客单价低、后者客单价高，前者售卖更简单，后者需要对店员更多培训等。

    　　因此，我们可以看到很多地方都有当地知名的餐桌卤品牌，这些品牌经过更加长期的口碑积累，凭借口味赢得当地人持续、理性的复购。

    　　从这个角度讲，绝味自创餐桌卤品牌进入消费者心智的难度确实很大，收购成熟品牌切入是更加明智的选择。我们认为，绝味强大的资源优势和管理能力，也一定是在摸索过程中发现了这些规律，一方面证实了餐桌卤味发展的可行性，另一方面这个行业有比较大的难点。

    　　因此，我们认为孵化新品牌难不完全是绝味基因问题，而有可能是餐桌卤本身特点所致。

    　　绝味餐桌卤事业值得期待，美食生态平台出现。尽管餐桌卤相比休闲卤来说，品牌化难度更大、扩张的制约因素更多，但从巨大的市场容量和缺少全国性品牌来看，先做到紫燕的规模是值得期待的。在此过程中，绝味通过网聚资本紧跟食品发展趋势，特色美食生态圈打造的能力逐步提升。网聚定位长期产业投资，投资前先帮别人干活（“六共”的理念和能力），也因此有底气争取与成长性赛道的头部企业合作。如果缺少服务产业的能力，没有长期投资的理念，这种趋势性的机会很难获得。尽管，绝味的盈利能力在疫情下受到影响，但我们可以看到其加速开店的战略定力，给与加盟商更大支持的实际行动，以及更多赛道的前瞻性布局。绝味不仅是一家“卤鸭脖”公司，而是特色美食的发展平台，其“分享”的企业文化也将员工和股东放在最重要的位置。

    　　风险因素：疫情反复风险；食品安全风险。