新冠疫情对零售行业的影响与思考：危机中求存思变

自年初以来，新型冠状病毒疫情迅速发展。受各地政府的防控措施和消费者对疫情恐慌情绪叠加的影响，零售行业整体客流明显下降。新冠疫情对零售行业一季度的负面影响已成定局。

    如何判断此次疫情对零售行业整体以及各零售渠道当期的影响程度？不同细分行业在疫情后会有怎样的表现？疫情中暴露了哪些问题？疫情结束后，零售企业能够通过本次疫情得到什么启示？带着这些问题，罗兰贝格通过历史数据研究、疫情期间的信息整理、企业家访谈以及罗兰贝格零售行业专家内部研讨，试图对上述问题做出解答。

    在撰写此文时，疫情仍在发展期间，无法准确判断疫情的持续周期。因此，以下所有分析均基于对疫情的“中观判断”，即本次疫情将在强力的防控措施和公开防治手段开始后两到三个月内逐渐结束。我们也会根据疫情发展，与零售企业保持沟通持续跟踪。

    1. 本次疫情对零售行业影响将超过“非典”

    2. 本次疫情对细分渠道的影响差异巨大

    3. 危机事件对零售行业的启示

    如此大范围、长周期的疫情是一场社会性灾难，是对社会资源的绝对消耗，对零售行业的大多数企业，尤其是线下实体零售企业都将产生重大的负面影响。疫情在短期内放大了企业可能面对的各种危机，为零售行业的从业者提供了思考的契机。

    近日，罗兰贝格就本次疫情的影响与部分零售企业高管进行了沟通与讨论，并进行了大量的内部研讨。由此，罗兰贝格建议零售企业，尤其是实体零售企业的战略决策者从当前开始思考以下三个问题：

    第一，增强企业韧性

    能够预测出来的意外就不是意外，对于企业而言，类似新冠疫情的“黑天鹅”事件何时发生无法预测。企业能做的就是增加企业抗击风险的能力。我们发现业务模式领先和核心能力扎实的零售企业在疫情中抗风险能力和韧性更强。

    罗兰贝格认为，优化业务模式和增强核心能力是企业增强韧性的根本：

    优化业务模式

    最近3年来，各种新兴零售渠道大量涌现，这些带着“新零售”标签的新业态，其共性特征都是基于消费者数字化、交付方式改变和场景聚焦，这些新兴的业务模式适应了消费者的购买行为，代表了消费者对零售体验的需求，不仅在新冠疫情期间表现了更强的“韧性”，也有望在大浪淘沙后产生零售行业的全新领军企业。

    这些“新零售新秀”多数来自于互联网企业和初创企业，除了永辉超市在近年积极发展若干新业态外，鲜有新的业务模式脱胎于传统零售企业。

    消费者和消费行为已经在发生潜移默化的变化，短期的疫情很难改变长期进程，但应足以引起零售企业从业者的“思变”之心。随着市场环境的变化，可贵的“坚持”可能就会变成“僵化”。

    从现在开始，基于行业特性和消费者行为变迁，思考业务模式的变化将是零售行业战略决策层需要思考的一个话题。

    打造核心能力

    本次疫情使消费者和投资人看到了“线上买菜”场景的优势，但我们不应忘记就在疫情开始之前的12月，某“互联网买菜”企业在融资数亿元、开店近千家之后仍被爆出资金链问题而闭店。因此，业务模式并不是企业成功的根本。罗兰贝格认为，零售企业仍需关注其核心能力的打造，而这些核心能力可能来自于：

    第一，供应链成本优势

    第二，与客户的紧密连接

    第三，领先的产品力

    缺乏核心能力的业务模式领先，只能是无本之木，无法在动荡的竞争环境中获得商业上的成功。

    第二，提高企业柔性

    零售企业正在面对一个VUCA的社会环境和商业环境，易变性（volatility）、不确定（uncertainty）、复杂性（complexity）、模糊性（ambiguity）正在变成常态，企业的柔性将变得更加重要。罗兰贝格认为，零售企业应对“VUCA”的方法是让自己变得更加柔性，而柔性企业对于零售企业而言意味着：

    > 更柔性多元的渠道和消费者触点：零售企业过往的模式是以一种渠道应对所有的需求，随着消费者的变化，消费者对渠道、品牌和服务将产生巨大的变化，“一种模式打天下”的时代已经过去，积极寻求新业态的尝试将增强企业柔性。

    > 打造柔性的组织：零售企业属于劳动密集性行业，人工成本在整体运营成本中占比大。本次疫情暴露了延迟开工和订单暴增对不同企业的差异性影响。我们看到盒马鲜生、沃尔玛、谊品生鲜等零售企业推出的“共享员工”计划，短期在一定程度上解决了用工的结构性矛盾。长期来看，零售企业应积极探索灵活开放的组织模式，这一方面是企业节约成本、提升盈利能力的需求，另一方面也是对行业甚至是跨行业人力资源有效利用的尝试。

    > 形成快速应变的能力：零售企业应紧跟时代发展，以“坚定方向，小步快跑，快速迭代”为原则，针对市场变化快速形成试验和解决方案能力，积极主动应对市场的变化。据报道，在新冠疫情期间太平鸟通过推出微信线上会员专场、微信秒杀、小程序分销、不同区域轮流直播等形式推动线上业务增长，实现日均总零售额800万元以上。

    第三，增强顾客粘性

    随着行业整体增速放缓，零售企业将发现自己正在从“增量市场”向“存量市场”迈进，随着增量的减少，如何有效“经营”存量的顾客，增强企业与顾客的粘性将变得更加重要。

    罗兰贝格认为，在存量市场中，提升客户粘性需要经过三个步骤：

    > “经营顾客”的首要步骤是“实现连接”。微信小程序官方数据显示，2020年除夕到初七，小程序生鲜果蔬业态交易笔数增长149%，社区电商业态交易笔数增长322%。零售商只有根据顾客渠道习惯，构建全新的顾客触达和沟通方式，通过多种途径与顾客实现连接，才能在未来的竞争中占据先机。

    > 提升客户粘性的第二步是打造适应顾客需求的业务场景，零售商需要通过准确理解其目标顾客的需求，基于顾客的分类和需求打造差异化的业务场景，抓住不同的顾客需求。

    > 提升客户粘性的第三步是构建运营能力。虽然过往大量的零售企业投入资金建设“线上平台”，但多数都表现平平。太平鸟的案例以及在未来可能出现的大量的运能能力案例将让大量零售企业看到线上运营能力给企业带来的未来增量价值。

    总体而言，短期来看，企业需要关注“求存”，但长期来看，企业“思变”就是“求存”的根本，如何提升韧性、柔性和顾客粘性将是企业基业长青的重要路径。