经营环境
二零二五年前三季度，中国国内生产总值（「GDP」）同比增长5.2%至约人民币1,015,036亿元。分季度看，一、二及三季度分别同比增长5.4%、5.2%以及4.8%。
二零二五年前三季度，整体消费者物价指数（「CPI」）较去年同期下降0.1%，食品CPI下降1.8%。猪肉CPI同比下降2.9%。猪肉CPI自本年六月份开始同比由增转降，七月至九月跌幅逐渐扩大，分别较去年同期下降9.5%、16.1%以及17.0%。非食品CPI增长0.2%。
二零二五年前三季度中国社会消费品零售总额为人民币365,877亿元，同比增长4.5%。按消费类型分，商品零售人民币324,888亿元，同比增长4.6%，餐饮收入人民币40,989亿元，同比增长3.3%。二零二五年前三季度全国网上零售额达人民币112,830亿元，较上年增长9.8%。实物商品网上零售额人民币91,528亿元，同比增长6.5%，占社会消费品零售总额的比重为25.0%。
三年战略及业务表现
三年战略概述
未来三年，本集团将以「健康商品+快乐体验+贴心服务」为基石，为三公里全客群打造体验与效率并重的零售模式，以满足家庭与年轻客群需求，全面释放经营韧性与长期发展潜力。
我们将继续深耕「菜篮子」心智，强化生鲜差异化建设。精简商品，推进商品去同质化，加速商品迭代，提升品类竞争力。建立高效供应链，提升商品品质和价格力。持续深耕本集团自有品牌「1+1双品牌战略」，进一步夯实商品差异化壁垒。
本集团通过「大超+中超+前置仓+会员店」的多业态组合，以大超为核心，积极发展中超和前置仓业务，以契合顾客的不同消费场景。通过「一店一方案」推进门店调改，淘汰低效门店，推动门店向社区生活中心转型。本集团亦将深化会员运营，升级会员服务体系，持续增强会员黏性。
为确保三年战略更好的落地执行，本集团组建专项变革小组（「TMO」）统筹推进战略执行；并将优化激励方案与组合以提升团队效能；同时推动管理团队年轻化建设，助力组织更敏捷地应对竞争环境变化。
业务进展及亮点
全国联采降本增效，猪肉品类先行突破
二零二五年九月本集团正式启动自营猪肉全国联合采购专案，以「源头直采+头部聚焦」的合作模式，建立与上游厂商的深度合作机制，全程可追溯，猪肉更安全品质更稳定，并严格执行「合约条款、报价机制、品质标准、复盘机制」四位一体的统一管理体系。
通过全国联采模式以及其四位一体的管理体系，以量换价，有效降低各大区采购成本。同时本集团提供全链路解决方案提升效率，包括持续推动商品层级优化、陈列标准化落地、消费场景精细化打造以及顾客体验与价值感知升级。
二零二五年九月自营猪肉品类销售量同比增长近20%，毛利率同比提升约4个百分点，毛利同比增加逾人民币400万元，二零二五年九月至十月的毛利额同比增长已超千万元，品类盈利能力显著增强。本集团将持续以顾客为导向，围绕节庆，时令等用户场景，匹配顾客需求实现更强的用户价值以及商业价值，复制猪肉联采成功经验，逐步推广至禽、牛肉等品类，并持续扩大全国联采品类覆盖范围。
自有品牌战略升级，「1+1双品牌矩阵」落地
本集团著力打造自有品牌商品，依托大卖场全国供应链资源，从源头构建全链路品质管控体系与价格力优势。
「超省」系列聚焦性价比，通过直连工厂、去除中间商环节与品牌溢价，在坚守国标及以上品质基础上，围绕民生基础、市场爆款、极致性价比，打造核心竞争力。「润发甄选」系列精准匹配消费者「高品质与市井价格兼具、健康与口感并重」的需求，聚焦健康趋势、地方风味、权威认证，推动健康饮食从概念化走向场景化落地。
报告期内，双品牌已推出逾500支商品，覆盖50余个品类，销售业绩同比增长超50%。二零二五年九月双品牌业绩贡献逾2%。本集团未来将持续深化自有品牌「1+1双品牌战略」，通过双品牌的差异化定位，形成优势互补，全面覆盖消费者从基础民生到品质升级的多元化需求，并稳步提升其在整体业绩中的占比。
物流全链路优化，增强供应链韧性
本集团对仓储与物流全链路开展系统性优化，旨在为门店与厂商提供了高效、低成本的履约支持；同时提升货物到店准时率与厂商满意度，优化库存周转，有效降低货物回仓率与退货率，进一步增强供应链整体韧性。
通过梳理全国仓储资源，本集团已形成13个常温仓与25个冷链仓的核心仓储矩阵，并同步减少门店外仓数量。常温与冷链仓储服务采用市场化竞标模式引入头部服务商，预期未来几年可实现累计超人民币1亿元的费用节约。
发展是硬道理
深化门店调改
报告期内，本集团已完成3家华东区门店的整店调改，调改后来客数实现双位数增长；以及3家华南区门店的生鲜及加工课(3R)注1的区域调改，该品类业绩同比增长逾20%。本集团将加速推进门店调改，本财年计划完成逾30家门店的整店调改或区域调改，预计下财年之前完成逾200家门店调改。
调改店聚焦商品力差异化提升。积极推动新品上市并汰换滞销品，提升自有品牌占比，同时精简同质化品项，提升品效与坪效；升级加工课，深化与本地老字号的特色融合。
调改门店空间佈局以「好逛」为主。将长节货架改为短节货架，取消主通道并弱化强制动线，同时降低货架高度，增加视觉通透性；打造季推区、主推区，营造「一步一景」，打造现制现售的烟火气场景，增加试吃，提升顾客互动体验。未来，门店面积将缩减至6,000平至7,500平，与精简后的15,000支商品数适配度更高，同时扩大商店街空间，打造社区生活中心。
积极展店
报告期内，本集团共计新开三家大超门店。二零二五年九月开业的昆山朝阳店与安徽无为店，在佈局规划、动线设计及商品选品上全面沿用门店调改思路，成为新一代大超的样板店，该两家新店的生鲜及加工课销售占比均超30%，显著高于整体平均水准。
佈局前置仓
报告期内，本集团正式启动前置仓专案，以低成本建仓，通过复用大超「一盘货」资源与线上运营能力，实现高效就近配送，并获取线上增量用户。
截至二零二五年九月，本集团已在上海、江阴、渖阳、济南、清远五地建成前置仓，单仓平均面积约500平方米，日均销售额约人民币5万元。前置仓依托大超资源，结合周边用户需求制定组货方案，并实现一日一配或一日多配。未来三年，本集团计划将线上业绩占比提升至40%~50%。
展店现状
本集团于今年五月份将原六大运营区调整至四大运营区，具体包括华东区、华北区、东北区和华南区。原华中区和华西区所有门店被重新分配至华东区、华北区和华南区进行管理。现有四大运营区所覆盖省份，请参阅下文附注1。
截至二零二五年九月三十日止半年度，本集团新开三家大卖场。其中两家位于华东，一家位于华南。报告期内，本集团关闭六家大卖场和一家中型超市，其中三家位于华东，两家位于华北，还有两家位于华南。
截至二零二五年九月三十日，本集团共有462家大卖场、32家中型超市以及七家M会员店。大卖场、中型超市及会员店总建筑面积（「建筑面积」）约为1,340万平方米，其中约65.0%为租赁门店，35.0%为自有物业门店。
截至二零二五年九月三十日，本集团的大卖场、中型超市及会员店中约6.2%位于一线城市，18.0%位于二线城市，48.9%位于三线城市，19.5%位于四线城市，7.4%位于五线城市。
截至二零二五年九月三十日，本集团已签约两家中型超市，其中一家在施工中。
本集团的核心任务就是推动三年战略的全面落地执行。本集团将著力商品精简与差异化，淘汰同质化商品，聚焦高效核心单品；同时深化门店调改重塑购物场景和顾客体验，依托全国联采与自有品牌升级构建成本优势和价格竞争力，加速前置仓网路佈局捕捉线上增量。未来，本集团将以供应链效率为引擎，以会员运营为基石，将三年战略转化为可持续的经营表现，实现高品质增长。
面对市场挑战，本集团始终主动求变、积极破局。本集团在业务佈局上持续优化，线上业务保持增长势头，自有品牌建设成果显著，供应链能力不断升级。于上半财年，本集团实现多项局部突破与阶段性进展落地，未来本集团期望这些成果能形成有效关联，积点成面，汇聚成系统性能力提升，推动整体表现实现质的飞跃。
