星盛商业

本集团为一间商用物业运营服务供应商,专注于透过其专业管理为业主改善商用物业(主要为购物中心、购物街及商业综合体)的经营业绩。其商用物业运营服务包括: 市场定位、设计及建筑咨询及租户招揽服务:主要包括市场定位、业务策划咨询、设计及建筑咨询以及租户招揽服务; 运营管理服务:主要包括制订运营策略、举行营销及推广活动、租户管理服务、物业管理服务及收租服务; 物业租赁服务:包括向租户分租根据整租服务模式管理的商用物业之商用空间;及 增值服务:主要包括管理客户可短期租作限定店及举行促销活动的购物中心之公共空间以及管理广告空间(例如购物中心的LED显示屏以及内墙及外墙)。 本集团根据三个运营模式提供商用物业运营服务,即委托管理服务模式、品牌及管理输出服务模式以及整租服务模式。根据不同运营模式,本集团于管理商用物业的参与程度有所不同,并向不同客户群提供不同组合的服务。 委托管理服务模式 于此模式下,其获业主委托全权管理商用物业。本集团委聘整支管理团队,包括项目总经理及功能性部门的成员。 服务:本集团提供(i)市场定位、设计及建筑咨询及租户招揽服务;(ii)运营管理服务;及(iii)增值服务。 客户:本集团的客户包括(i)业主;(ii)租户;及(iii)增值服务的相关客户。 收入来源:本集团的收入来源包括(i)就定位、建筑咨询及租户招揽服务向业主收取固定费用;(ii)就运营管理服务向业主收取收入或利润的预定百分比及╱或固定费用;(iii)就运营管理服务向租户收取管理费;及(iv)就增值服务向相关客户收取公共空间使用费。 成本结构:本集团承担管理商用物业的运营成本。 委托管理服务模式令本集团于管理项目时拥有较高水平的自主权,本集团相信这一模式能实现更理想的运营业绩及增加本集团的收入,并因本集团可能经手若干现金流量而限制其信贷风险。 品牌及管理输出服务模式 于此模式下,本集团作为专业管理人为业主管理商用物业。其仅委聘项目的核心管理团队,一般包括项目总经理及╱或若干功能性部门的主管。业主负责委聘绝大部分项目人员。于管理项目时,本集团指派的核心管理团队将领导及监察业主委聘的项目人员。 服务:本集团的服务包括(i)定位、建筑咨询及租户招揽服务;及(ii)运营管理服务。 客户:本集团的客户仅包括业主。 收入来源:本集团的收入来源包括(i)就定位、建筑咨询及租户招揽服务向业主收取固定费用;及(ii)就运营管理服务向业主收取收入及╱或利润的预定百分比及╱或固定费用。 成本结构:本集团仅承担与项目有关的员工成本,当中一部分将由业主补偿,而业主则承担管理商用物业的运营成本。 于此模式下,本集团毋须注入大量资金及人力资源,导致与其余两个模式相比的毛利率一般较高及促进本集团的快速地域扩展。 整租服务模式 于此模式下,本集团自业主租赁商用物业,并向租户分租商用物业内的商用空间。本集团全权负责商用物业的管理及经营业绩,并委聘项目的整支管理团队。 服务:本集团的服务包括(i)物业租赁服务;(ii)运营管理服务;及(iii)增值服务。 客户:本集团的客户包括(i)租户;及(ii)增值服务的相关客户。 收入来源:本集团的收入来源包括(i)来自租户的租金;(ii)就运营管理服务向租户收取管理费;及(iii)就增值服务向相关客户收取公共空间使用费。 成本结构:本集团承担管理商用物业的运营成本,并定期向业主支付租金。 于整租服务模式下,本集团可根据与业主的租赁协议提供商用物业的翻新或装修服务。整租服务模式可将本集团来自项目的收入最大化,同时令本集团面对较高风险。因此,本集团于采纳整租服务模式时采用非常审慎的方式,并考虑就具有高增长潜力的项目采纳有关模式。 下表载列于所示期间本集团的总合约建筑面积及商用物业数目截至该日按运营模式划分的明细: 附注: (1)2025年上半年,本集团从整体利益角度进行综合评估,主动与珠海星河COCOPark的业主进行协商并完成解约。 运营中项目 于2025年6月30日,本集团已经开业的零售商业物业项目如下表所示: 下表载列本集团截至所示日期的总合约建筑面积以及于所示期间收入总额按地理位置划分的明细: 附注: (1)包括深圳、广州、中山、惠州、东莞、珠海及茂名。 (2)包括上海、南京、常州、无锡、嘉兴及六安。 (3)包括武汉。 (4)包括揭阳、天津、鄂尔多斯、成都、日照、厦门及济宁。 (5)截至2025年6月30日和2024年6月30日的合约建筑面积均不包括8个咨询服务项目的建筑面积。 下表载列截至所示日期运营中的零售商业物业平均出租率及已开业建筑面积: 附注: (1)出租率乃基于内部记录计算,按各有关期末零售商业物业的实际租赁面积除以可用租赁面积计算得出。出租率仅适用于本集团已有提供租户招揽服务的零售商业物业,而一年内不同期间的出租率可能会有高低波动。 (2)此面积不包括停车场面积。

星盛商业2025年下半年工作计划 2025年作为星盛商业「十四五」规划的收官之年,亦为承上启下的关键节点。公司紧扣「成本效益年」主旨,坚定不移地践行「聚焦战略」,坚守底线思维,全力推进成本效益提升与资产价值增值。在上半年工作基础上,2025年下半年集团核心工作将从以下四方面展开: 一、提升资产价值,夯实标桿地位 (一)聚力标桿扩维升级 重点项目持续推进招调与品牌优化,实现资产增值。 深圳福田星河COCOPark巩固标桿地位:深圳福田星河COCOPark(北区)坚守年轻定位与流量密度,通过一楼服饰适度升级、餐饮潮玩动态换新及「以大切小」改造局部区域,强化先锋潮流标签,巩固大湾区商业标桿地位。深圳福田星河COCOPark(南区)以主力店引入为核心举措,释放项目活力讯号,重点打造「十字街口」特色区域。通过注入富有态度的内容运营,优化消费场景与业态佈局,提升客流转化效率与销售业绩,推动资产增值。 深圳星河WORLD·COCOPark打造湾区活力新中心:全力推进项目升级打造,以等高双子塔建筑地标的势能赋能商业认知度,构建成为湾区活力新中心的可行路径。通过内容革新与场景重构,优化整体商业环境与品牌结构,吸引志同道合的合作伙伴共筑未来,全面提升项目的市场吸引力与核心竞争力。 深圳龙岗星河COCOPark构建情感粘性与轻奢格调:融合年轻家庭欢聚、女性精緻社交、全时段体验功能,以山姆会员为核心流量引擎,打造兼具轻奢格调与情感粘性的区域性标桿MALL。 (二)精准发力靶向招商 采取「战略联发」、「首进品牌」、「创新品牌」等多元化招商策略,通过提供定制化的招商政策及优质服务,全面提升项目的品牌吸引力和市场影响力,有效减少舖位空置率,提高项目的整体出租率;针对不同项目的空铺情况,制定「一铺一策」的精准去化方案。通过灵活制定招商策略,实现项目的快速去化,确保公司收益的稳定增长。在商户签约后,强化督促机制,加快商户进场装修进程,争取提前开业,以提升项目的出租率和租金收入。 (三)强化营运增收创收 通过精细化管理与策略优化提升在营项目运营效率和资产价值,保障租金与销售稳步增长。重点扶持标桿及高产商户,以头部品牌业绩带动整体销售,强化竞争力;成长期项目围绕营销节点快速迭代品牌,精准满足需求以促销售;为经营困难商户提供营销培训、法律咨询等增值服务,助其提升能力,增强归属感与忠诚度,同时加速储备优质品牌、优化组合,保持商场活力。 在稳固租金收入基础上,下半年拓展多元化收入渠道。开发利用商场广告位、场地租赁、增值服务等资源,统一规划升级广告位以吸引优质客户;优化场地租赁流程,推出多样套餐满足活动需求;借助品牌与资源优势开展商业咨询、培训等对外合作,拓宽收入来源。 (四)提升服务增强粘性 本集团将以客户满意度为核心持续优化服务体系。客服端优化团队配置与培训,提升专业度、细化颗粒度、加快响应速度;商场环境上加大清洁投入并引入智能设备,优化导视系统增设人性化标识;设施维护建立定期巡检制度,保障电梯、空调等设备正常运行。针对会员推出专属折扣、积分加倍等福利,依反馈优化服务,打造差异化体验以提升粘性与忠诚度。 (五)严格管控保质开业 下半年,深圳光明星河COCOCity、深圳星河WORLD·COCOPark二期、南京星河COCOCity三个新项目计划开业。各项目将严控建设与筹备各环节以保障按时保质开业。工程上强化现场管理,按进度推进并保障质量安全,建立巡查制度定期检查整改;招商提前启动,确保开业出租率超80%,同时协助商户完成装修、培训等开业筹备;运营端制定完善方案,组建专业团队并提前培训,保障开业后顺利运营。 二、提升数智能力,驱动业务增长 (一)平台整合协同优化 上半年,智慧商业系统持续发挥作用,B端系统「星管家」小程序已正式上线运行,成功实现商户服务的线上化与无纸化办理,显著提升了商户服务水平、经营效率及满意度。下半年,星管家小程序将围绕商户高频刚需场景与管理提效需求展开优化升级。一方面,通过极简系统工具优化服务流程,新增装修关键节点管理、知识平台、店舖经营辅导、巡场管理及增值服务等模块,精准解决商户实际运营中的痛点问题;另一方面,推进小程序二期开发工作,目标实现商户服务的规范化、标准化与数据化管理,为经营数据沉淀及资产保值增值提供有力支撑。 本集团持续优化覆盖「C端消费者-B端商户-楼宇管理」全场景的数智化平台,实现数据实时互通与业务协同。整合现有财务管理系统、招商管理系统等,搭建租赁结算(ERP)系统,实现业财一体,效益提升;强化C端营销平台建设,提升消费者智能便捷的消费体验,深钻COCOClub会员小程序的交易功能,促使平台活跃转化交易,丰富线上营销场景,赋能线下经营导流。 (二)数据升级智能部署 完善数据中台管理规范,引入AI算法优化数据应用广度和深度,推动BI数据平台迭代升级,辅助业务经营提升;部署物联网温湿度传感器,分时分区动态调节空调运行策略,提升顾客体验和节能降耗。 三、强化成本意识,优化资源配置 (一)精管细控降本降耗 在新项目筹备期,强化成本意识,对各项筹备成本进行动态跟踪,精准规划资金投入,减少不必要开支,联合产品设计等相关条线优化成本,避免无效成本支出。 从优化能源利用、降低开支入手,在营项目围绕节能降耗将开展以下工作:在空调系统方面,对空调设备进行改造,提升制冷效率;优化系统运行逻辑,减少设备不必要的运转时间;强化设备维护保养,降低制冷系统负荷;实施变频技术改造,有效降低能耗;同时,改造蒸汽回路,实现余热回收利用。 (二)百川计划深度推进 积极推进「百川计划」,对停车场收入结构开展精细化管理,构建物业成本动态监控机制,优化停车收费策略和智能设备的应用,减少人力成本,提高停车场的收益。 四、区域精耕拓局,业务创新增效 (一)区域聚焦资源精耕 持续十四五战略导向,做深做密做强大湾区,择机发展长三角。对目标城市进行细緻分类,制定针对性拓展策略,重点聚焦资源具备区,确保项目顺利落地与转化。 (二)触点拓展业务创新 持续推进标准化轻资产业务,稳步发展主营业务。在社区商业和非标商业项目中挖掘新机会,推动综合体项目多元化发展。积极探索创新轻资产业务模式,拓展非挂牌商业全程顾问业务、阶段性拆分专项服务项目,尝试核心业务突破,提升业务竞争力,同时注重经营业绩,确保项目稳定与资源高效运作。