星盛商业

本集团为一间商用物业运营服务供应商，专注于透过其专业管理为业主改善商用物业（主要为购物中心、购物街及商业综合体）的经营业绩。其商用物业运营服务包括： 定位、建筑咨询及租户招揽服务：主要包括市场定位、业务策划咨询、设计及建筑咨询以及租户招揽服务； 运营管理服务：主要包括制订运营策略、举行营销及推广活动、租户管理服务、物业管理服务及收租服务； 物业租赁服务：包括向租户分租根据整租服务模式管理的商用物业之商用空间；及 增值服务：主要包括管理客户可短期租作限定店及举行促销活动的购物中心之公共空间以及管理广告空间（例如购物中心的LED显示屏以及内墙及外墙）。 本集团根据三个运营模式提供商用物业运营服务，即委托管理服务模式、品牌及管理输出服务模式以及整租服务模式。根据不同运营模式，本集团于管理商用物业的参与程度有所不同，并向不同客户群提供不同组合的服务： 委托管理服务模式 于此模式下，其获业主委托全权管理商用物业。本集团委聘整支管理团队，包括项目总经理及功能性部门的成员。 服务：本集团提供(i)定位、建筑咨询及租户招揽服务；(ii)运营管理服务；及(iii)增值服务。 客户：本集团的客户包括(i)业主；(ii)租户；及(iii)增值服务的相关客户。 收入来源：本集团的收入来源包括(i)就市场定位、设计及建筑咨询及租户招揽服务向业主收取固定费用；(ii)就运营管理服务向业主收取收入或利润的预定百分比及╱或固定费用；(iii)就运营管理服务向租户收取管理费；及(iv)就增值服务向相关客户收取公共空间使用费。 成本结构：本集团承担管理商用物业的运营成本。 委托管理服务模式令本集团于管理项目时拥有较高水平的自主权，本集团相信这一模式能实现更理想的运营业绩及增加本集团的收入，并因本集团可能经手若干现金流量而限制其信贷风险。 品牌及管理输出服务模式 于此模式下，本集团作为专业管理人为业主管理商用物业。其仅委聘项目的核心管理团队，一般包括项目总经理及╱或若干功能性部门的主管。业主负责委聘绝大部分项目人员。于管理项目时，本集团指派的核心管理团队将领导及监察业主委聘的项目人员。 服务：本集团的服务包括(i)定位、设计及建筑咨询及租户招揽服务；及(ii)运营管理服务。 客户：本集团的客户仅包括业主。 收入来源：本集团的收入来源包括(i)就市场定位、设计及建筑咨询及租户招揽服务向业主收取固定费用；及(ii)就运营管理服务向业主收取收入及╱或利润的预定百分比及╱或固定费用。 成本结构：本集团仅承担与项目有关的员工成本，当中一部分将由业主补偿，而业主则承担管理商用物业的运营成本。 于此模式下，本集团毋须注入大量资金及人力资源，导致与其余两个模式相比的毛利率一般较高及促进本集团的快速地域扩展。 整租服务模式 于此模式下，本集团自业主租赁商用物业，并向租户分租商用物业内的商用空间。本集团全权负责商用物业的管理及经营业绩，并委聘项目的整支管理团队。 服务：本集团的服务包括(i)物业租赁服务；(ii)运营管理服务；及(iii)增值服务。 客户：本集团的客户包括(i)租户；及(ii)增值服务的相关客户。 收入来源：本集团的收入来源包括(i)来自租户的租金；(ii)就运营管理服务向租户收取管理费；及(iii)就增值服务向相关客户收取公共空间使用费。 成本结构：本集团承担管理商用物业的运营成本，并定期向业主支付租金。 于整租服务模式下，本集团可根据与业主的租赁协议提供商用物业的翻新或装修服务。整租服务模式可将本集团来自项目的收入最大化，同时令本集团面对较高风险。因此，本集团于采纳整租服务模式时采用非常审慎的方式，并考虑就具有高增长潜力的项目采纳有关模式。 在与关联方和第三方的合作过程中，本集团会结合对于项目的评估以及业主方的要求，灵活选择委托管理、品牌及管理输出、整租服务等多元化合作模式，取得了良好的经营成果。 截至2024年12月31日，本集团向53个（含8个咨询服务项目）商用物业项目提供服务，合约建筑面积达到约2.7百万平方米（不含8个咨询服务项目的建筑面积）。咨询服务项目的储备为后续转化 (1)出租率乃基于内部记录，按各有关期末零售商业物业的实际租赁面积除以可用租赁面积计算得出。出租率仅适用于本集团已有提供租户招揽服务的零售商业物业，而一年内不同期间的出租率可能会有高低波动。 (2)此面积不包括停车场。 运营中项目。

2025年工作计划 2025年作为本集团「十四五」规划的收官之年,亦为承上启下的关键节点。公司紧扣「成本效益年」主旨,坚定不移地践行「聚焦战略」,坚守底线思维,全力推进成本效益提升与资产价值增值。2025年本集团的核心工作主要从以下四个方面展开: 一、强化成本意识,优化资源配置 (一)精管细控降本降耗 在新项目筹备期,强化成本意识,对各项筹备成本进行动态跟踪,精准规划资金投入,减少不必要开支,联合产品设计等相关条线优化成本,避免无效成本支出。 从优化能源利用、降低开支入手,在营项目围绕节能降耗将开展以下三点工作:空调系统改造设备提升制冷效率,优化运行逻辑,减少运转时间,强化维护保养,实施变频技术改造,改造蒸汽回路回收余热;照明系统方面,用高光效微波感应灯具替换停车场老旧灯具,分区差异化照明,季节性调整室外泛光照明时间及大屏亮度;电梯系统分时段调节运行模式,加强定期维护,检查电机效率,减少能耗。 此外,本集团上线「星管家」小程序,通过优化管理流程、提升服务效率,不仅可增加本集团收入,还在保障商户满意度和设备安全等方面发挥了积极作用,为本集团降本增效提供支撑。 (二)百川计划深度推进 积极推进「百川计划」,对停车场收入结构开展精细化管理,构建物业成本动态监控机制,优化停车收费策略和智能设备的应用,减少人力成本提高停车场的收益。 二、提升资产价值,夯实标桿地位 (一)聚力标桿扩维升级以深圳福田星河COCO Park作为重点,持续致力于巩固其在大湾区商业领域的标桿地位。鉴于当前港人北上以及跨境退税等政策的实施背景,深圳福田星河COCO Park将进一步拓展市场份额,着力吸引更多港人及跨境消费者前来购物、休閒与娱乐。同时,全力推动深圳星河WORLD COCO Park的升级打造,将其塑造成为新的行业标桿项目。通过实施空间改造与业态升级策略,全面提升项目的市场吸引力与竞争力。 (二)多元招商增效促收 采取「战略联发」、「首进品牌」、「创新品牌」等多元化招商策略,全面提升项目的品牌吸引力和市场影响力,有效减少舖位空置率,提高项目的整体出租率。在商户签约后,强化督促机制,加快商户进场装修进程,争取提前开业,以提升项目的出租率和租金收入。通过灵活制定招商策略,实现项目的快速去化,确保公司收益的稳定增长。 (三)强化营运提升收益 通过精细化管理与策略优化,持续提升在营项目的运营效率和资产价值,确保租金增长与销售业绩的稳步提升。重点扶持标桿商户及高产商户,通过头部品牌业绩的提升带动整体销售增长,强化项目市场竞争力;针对成长期项目,全年围绕营销活动节点,快速迭代品牌,精准满足目标顾客需求,推动商场销售提升;对于部分经营困难的商户,一方面持续开展稳场帮扶,助力其恢复经营活力;另一方面加速储备优质品牌,优化品牌组合,保持商场整体生命力。 (四)招商建设强链筑圈 本集团通过品牌沉淀与资源整合,精心孵化多元品牌业态,敏锐捕捉前沿消费趋势,全力构建高品质、大规模且强粘性的商业生态圈。持续深耕品牌资源,拓展优质品牌,联动品牌间协同发展,强化品牌矩阵效应;进一步优化会员服务体系,细化服务颗粒度,提升会员满意度和忠诚度,稳固客户粘性,增强市场竞争力;致力于建立供应商深度合作机制,整合供应链资源,助力供应商实现价值最大化,共同推动商业生态圈的繁荣发展。 三、提升数智能力,驱动业务增长 (一)平台整合协同优化 本集团持续优化覆盖「C端消费者-B端商户-楼宇管理」全场景的数智化平台,实现数据实时互通与业务协同。整合现有财务管理系统、招商管理系统等,搭建租赁结算(ERP)系统,实现业财一体,效益提升;强化C端营销平台建设,提升消费者智能便捷的消费体验,深钻COCO Club会员小程序的交易功能,促使平台活跃转化交易,丰富线上营销场景,赋能线下经营导流。 (二)数据升级智能部署 完善数据中台管理规范,引入AI算法优化数据应用广度和深度,推动BI数据平台迭代升级,辅助业务经营提升;部署物联网温湿度传感器,分时分区动态调节空调运行策略,提升顾客体验和节能降耗。 四、区域精耕拓局,业务创新增效 (一)区域聚焦资源精耕 持续十四五战略导向,做深做密做强大湾区,择机发展长三角。对目标城市进行细緻分类,制定针对性拓展策略,重点聚焦资源具备区,确保项目顺利落地与转化。 (二)触点拓展业务创新 持续推进标准化轻资产业务,稳步发展主营业务。在社区商业和非商业项目中挖掘新机会,推动综合体项目多元化发展。积极探索创新轻资产业务模式,拓展非挂牌商业全程顾问业务、阶段性拆分专项服务项目,尝试核心业务突破,提升业务竞争力,同时注重经营业绩,确保项目稳定与资源高效运作。