2014年开始,本公司提出并实施「轻型银行」战略转型。2018年以来,「轻型银行」转型进入下半场,开始探索数字化时代的3.0模式。2021年,提出打造「大财富管理的业务模式+数字化的运营模式+开放融合的组织模式」的3.0模式,实现「十四五」开局良好。
1.大财富管理的业务模式优势凸显
一是拓展「大客群」。零售金融响应国家共同富裕号召,充分发挥数字化获客与服务优势,让财富管理飞入寻常百姓家;开展形式多样的投资者教育活动,创设迎合线上流量客群需求的系列场景工具;降低理财门槛,推出一分钱起购的零钱理财服务「朝朝宝」,打通客户日常支付和理财增值需求,截至报告期末,购买「朝朝宝」的客户数达1,540.30万户,期末持仓金额1,354.42亿元,其中,两年内首次购买理财的客户占比达51.70%。截至报告期末,本公司零售客户数1.73亿户(含借记卡和信用卡客户),其中财富产品持仓客户4数较上年末增长29.68%,金葵花及以上客户数较上年末增长18.38%。招商银行App累计用户数1.70亿户,掌上生活App累计用户数1.27亿户。批发金融跟随国民经济转型升级,聚焦新动能、绿色经济、优质赛道制造业、区域优势特色产业、产业自主可控等方向,扎扎实实提升客群质量,围绕核心企业及其产业链、投资链客户打造生态化获客与经营能力。截至报告期末,本公司公司客户总数达231.71万户,其中,日均存款50万元以上的公司客户达22.98万户,增幅超过15%。
二是搭建「大平台」。零售金融搭建开放的产品平台和运营平台,启动「招阳计划」,搭建潜力基金经理成长平台,孵化并锁定优质的基金管理人。通过市场化筛选引入资管机构入驻「招财号」开放平台,与外部合作伙伴共同服务客户的多元化需求,提升客户投资体验。截至报告期末,共引入87家资管机构,月活跃客户数209.74万户,报告期内共为本公司951.29万零售客户提供1.40亿次财富资讯服务。引入友行理财产品进入零售产品体系,截至报告期末,共引入8家友行理财子公司。批发金融建立券商、基金、PE等机构朋友圈,在丰富客户与项目的来源和服务手段上发挥着重要作用。打造「招赢通」同业互联网服务平台,截至报告期末,「招赢通」平台连接基金、券商、保险等资管机构94家,为客户提供各类第三方资管产品4,865只,报告期内,本公司同业客户通过「招赢通」平台交易第三方资管产品金额达6,342.69亿元。风险管理方面,加强对平台生态的治理,面对大财富管理模式下风险的多层次性、复杂性,打造「全客户、全资产、全风险、全机构、全流程、全要素」的「六全」风险管理体系,严格产品、合作机构的准入,实施从准入到退出的全流程管理;统一表内、表外业务风险管理框架,加强对单一客户的风险紥口管理;强化风险三道防线间的分工协作,共同履行好「客户价值守护者」的职责。
三是构建「大生态」。通过业务融合,打造条线和业务单元之间相互促进的「飞轮效应」,为客户编织丰富的生态场景。零售「一体」飞轮方面,深入推进借记卡和信用卡的融合获客、融合经营,信用卡客户中同时持有本公司借记卡的「双卡」客户占比62.61%,较上年末提升1.91个百分点。「一体两翼」飞轮方面,批发与零售条线联动助力代发拓展,新增代发企业14.81万户,增幅16.42%;探索公私融合的私人银行服务新模式,打通私行客户及其背后企业的服务需求,在对新动能企业重点客群的「投商私」一体化服务上取得了一定的成效;充分利用零售优势做大托管规模,截至报告期末,新发公募基金托管253只,托管规模4,068亿元,新发公募基金托管只数和规模均列市场第一;集合科技、零售、批发力量,打造一站式企业数字服务通用平台——薪福通3.0,从客户经营管理需求出发,实现获客和金融服务转化,截至报告期末,薪福通3.0当年新增注册认证企业数33.90万家。集团飞轮方面,报告期内,本公司为招银理财推荐债券资产1,983.97亿元;附属公司合计为本公司贡献AUM2.48万亿元,贡献FPA7,804.45亿元;招银国际新增与本公司联动项目122个,同比增长23%,领投项目开户率100%,跟投项目开户率77%;本公司与招商基金进一步加强基金代销业务合作,截至报告期末,招商基金的非货币公募基金管理规模行业排名跃升至第七(WIND数据),在本公司代销合作的基金公司中,招商基金的公募基金存量规模占比最高。
2.数字化的运营模式日益完善
零售客户服务方面,持续提升「人+数字化」能力,经营模式从客户经理管户为主向「管户+流量」双模式并进升级。报告期内,招商银行App和掌上生活App的月活跃用户(MAU)达1.11亿户,28个场景的MAU超过千万。促进月活跃用户(MAU)与管理客户总资产(AUM)的有机融合,更多客户在招行平台上享受到财富管理服务。提升私人银行业务数字化服务能力,家族信托立项週期缩短92%,最快仅需3个工作日,线上下单占比达89%。
企业客户服务方面,全流程整合客户需求场景,实现仅需开户临柜一次、后续线上一站式办理常规业务,基础客户活跃率较年初提高5.27个百分点。积极推进智能风控平台建设,提升对公融资业务全流程线上化率,截至报告期末,线上化率达67.26%,较上年末提升28.41个百分点,流动资金贷款、保函、票据、国内信用证等产品的线上化流程业务笔数已超过传统线下流程。
风险管理方面,持续推进金融科技在「全风险」领域的应用,为大财富管理价值循环链保驾护航。以智能风控平台「天秤」提升交易风险管控能力,报告期内,将非持卡人伪冒及盗用金额比例降至千万分之0.90,近三年复合降幅62.46%。对公智能预警系统对有潜在风险的公司客户预警准确率达75.68%。构建信用债违约预警平台,对重大信用事件预警准确率达86%。
降本增效方面,AI模拟人、辅助人、替代人成效显着,AI智能客服、语音质检、智能审录等共实现人力替代超过6,000人。AI智能客服与62家公积金中心确立合作关係,已经为26家公积金中心提供智能客服服务,引进公积金各类服务接口41个。通过技术改进、资源管理及旧设备重复利用等措施,实现IT基础设施全年成本节约超过1亿元。体系化推进科技队伍效能提升工作,研发产出规模同比提升超过30%。自主研发的海螺RPA(机器人流程自动化)平台,已经实现对国外成熟产品的全面替代,已累计开发2,000个场景应用。建设「慧点隐私计算平台」并实现与头部隐私计算厂商互联互通,在多个业务场景应用落地,为用户提供更加全面的隐私保护服务。
底层科技能力方面,持续推进主机和应用上云,为业务的敏捷开发奠定坚实基础,截至报告期末,项目进度超过75%;按照数据、分析、产品、服务、经营、流量六层架构系统性地构建科技支撑,为大财富管理赋能。本公司已获得数字人民币运营机构资质,数字人民币于2022年1月4日正式上线,为客户提供数字钱包服务。
3.开放融合的组织模式持续进化
打造「以客户为中心」的组织和队伍,报告期内对零售金融、公司金融条线进行了架构调整,进一步理顺了经营逻辑和内部流程,客户获取和经营合力得到加强。持续探索融合型团队,及时总结重点融合场景中的融合范式并持续迭代。
在零售条线试点宽岗机制应用,打通市场拓展、财富管理、零售信贷、信用卡等岗位权限,在拓宽了员工职业发展通道的同时提高了服务效能。在批发条线试点项目制经营,围绕核心客户及其投资链、产业链企业建立「虚拟部门」,来自客户、产品、风险部门、不同分行的成员共同承担为客户解决核心诉求的责任。不断深化干部员工交流机制,促进干部跨条线、跨机构交流,加强对干部开放融合的过程管理。
持续建设轻文化,推出「清风管理锦囊」,为基层管理者践行「清风公约」提供方法论,帮助管理者提高「清风领导力」;开展「清风100」活动,为全体员工树立基层管理者榜样;开展「清风问诊」行动帮助各机构照镜子、正衣冠,持续的文化宣导增强了干部员工对招银文化的认同感和践行意愿,报告期内,内部论坛「蛋壳」的访问量超过2,400万次,员工提出建议3,624条,部分建议已被本公司积极采纳并运用到工作与流程优化中,促进问题改进和管理提升。
2021年,中国银行业向好态势明显,支持实体经济力度不断增强,规模增长、盈利状况走向常态化,资产质量总体稳定,风险抵补能力较强。
银行业是典型的週期性行业,但目前正处于关键性的结构变化时期,未来较长时间内,结构性因素将取代週期性因素,银行业也将持续面临分化趋势。随着经济结构持续调整、新旧动能持续切换,银行业也需加快推进「轻资本」转型步伐,加快重塑差异化战略,才能在更加复杂的经济增长环境下,有效管控各类风险,实现高质量发展。
展望2022年,随着在新冠疫苗和特效药方面取得积极进展,全球经济有望继续复甦,但仍然面临新冠变异毒株衝击的威胁。总体上看,美欧经济的主要矛盾在于高通胀而非经济增长。随着经济活动继续向常态回归,美欧供需缺口有望收敛,修复重心倾向服务业,商品需求外溢相应收敛,供给约束有望内生性修复,至2022年中显着改善。相应地,美欧通胀短期内或维持高位,至2022年中有望确立下行趋势。但新冠变异毒株衝击,以及「工资-物价」的螺旋式上升仍有可能令高通胀持续。高通胀风险下,美联储将于2022年3月完成缩减购债,并视通胀发展决定后续加息的时点及次数。
与美欧相反,2022年中国经济的主要矛盾在于经济下行压力加大,通胀的压力将有所缓解。经济增长方面,儘管当前我国面临的多重供给约束有望边际缓解,但需求总体疲弱,结构显着切换,外需和房地产投资增速或明显回落,消费大概率仍将处于弱复甦状态,制造业投资动能边际衰减,基建投资有望逆週期上行。跨週期和逆週期宏观调控政策将有机结合,财政政策和货币政策协调联动,发挥托底经济的作用。通胀方面,随着国内外供给约束缓解,我国结构性通胀压力将显着减轻,PPI同比增速有望稳步下行;CPI受猪週期反转影响,同比增速中枢将上升,但总体仍将保持温和态势。
根据当前环境,2022年本公司贷款和垫款计划新增11%左右,客户存款计划新增12%左右。
本公司认为,在经济发展面临「三重压力」之下,传统银行经营模式的增长空间将进一步收窄。要打开发展的新天地,需要从银行视角转向客户视角全面审视自身经营服务,研究、把握、解决客户痛点和需求。3.0经营模式即是从银行视角转向客户视角的发展模式。在严峻复杂的外部形势下,本公司将进一步在思想上、战略上、行动上坚定信心、保持定力,牢固树立「以客户为中心,为客户创造价值」的价值观,以价值观引领战略执行,持续推进3.0模式。具体策略如下。
一是升级财富管理服务体系。把建立以客户为中心的资产配置能力作为提升财富管理竞争力的主攻方向,着力解决好销售导向、产品结构不合理、服务触达能力不足、服务割裂等问题。全面推进聚焦客户和员工体验双提升、体系化提升财富管理能力的「初心计划」,落实「TREE资产配置体系」,提高中台执行能力,促进客户经理队伍向财富管理专家转型。加快「人+数字化」经营体系建设,强化网点、网络经营服务中心与App等各渠道间的有机协同,提升断点经营能力,狠抓服务质量和体验,织就一张7×24小时、从陪伴到专业投顾的服务之网。
二是强化「投商私科」一体化服务。从企业经营逻辑出发,把投行、商行、私行、科技及研究服务等分散的优势整合起来,以差异化、有针对性的服务有效覆盖处于不同阶段、不同行业、具备不同特徵的客户,形成招行独有的「投商私科」一体化服务特色。顺应战略客户生态化经营趋势,站在客户价值最大化的视角,探索以项目制为核心的体制机制创新,整合行内资源,对客户经营进行整体佈局。
三是加快构建「六全」风险管理体系。进一步拓宽风险管理视野,从关注资产端向关注投资人、产品、合作机构、底层资产全链条转型,深化客户视角的风险紥口管理体系。顺应传统行业供需格局优化、客户行业属性日趋模糊、客户生态化经营等趋势,优化对一线的行业与客户准入授权并强化政策执行的过程管理;提高审贷组织形式和工作机制的灵活性、机动性,打破总分行审贷团队的分工格局,建立不同客户服务场景的审贷模式,进一步统一全行认知。
四是加快数字化运营模式建设。充分利用数字化手段提高客户服务效率,提高组织运用数字化意识分析和解决客户痛点的能力。聚焦数字化运用的重点领域,加大对投研、数字化风控、智能财富管理、开放平台等领域的投入。进一步夯实数字化运用的底层科技基础,推进云平台建设,加强技术中台、数据中台能力,把系统微服务化,把微服务产品化,进一步夯实数据基础。
五是强化3.0模式的战略执行。打造一支「价值观高于KPI」的干部员工队伍,强化管理者在价值观引导方面的关键作用,提高管理者理解战略、执行战略的能力,让管理者具备「重新定义任务」的能力,读懂KPI背后的战略重点和经营逻辑。大力倡导「清风管理锦囊」,优化干部评价标准,把是否践行价值观作为评价和使用干部的首要标准。
