于整个二零二三财政年度,在COVID-19相关限制措施放宽及各地区边境重开后,全球经济仍在经历广泛性衰退,我们减慢了海外扩展计划的步伐,但最终也达致香港的开店目标,于二零二三财政年度,我们谨慎地在中国内地、新加坡及日本合共开设了20间餐厅。于二零二三年三月三十一日,我们在香港、中国内地、新加坡及日本共有215间餐厅。于二零二三财政年度,我们的收益达2,594.6百万港元,与二零二二财政年度比较,同比增加14.0%(二零二二财政年度:2,275.3百万港元)。收益增加主要受餐厅网络扩展带动。
二零二三财政年度的年内溢利为141.0百万港元(二零二二财政年度:203.0百万港元)。二零二三财政年度的每股基本盈利为10.5港仙(二零二二财政年度:17.5港仙)。
区域分析—香港
于二零二三财政年度首三个季度,我们在香港的业务表现难免受到第五波COVID-19疫情及相关社交距离措施所持续影响,加上经济低迷导致负面消费者情绪,以及经营成本因通胀而有所增加。然而,踏入二零二三财政年度最后一季,随着所有社交距离措施取消及边境重开,我们在香港的业务开始逐步回升,证诸于可比较餐厅的收入改善。二零二三财政年度上半年的可比较餐厅收入较二零二二财政年度同期减少9.0%,惟随着二零二三财政年度下半年的业绩改善,二零二三财政年度全年较二零二二财政年度仅减少2.2%。
诚如招股章程所述,我们在香港的业务扩张策略为透过开设新餐厅进军潜在地区,并持续巩固我们的餐厅网络,以把握后COVID-19时代的机遇。于二零二三财政年度,我们在香港不同商场、商业及住宅区开设20间新餐厅。该等新开设的餐厅将补充我们现有的网络,为二零二四财政年度的进一步复甦奠定坚实的基础。
虽然市况艰难,我们仍然积极推出创新的市场营销及推广活动以推高销售及利润,例如正式推出三哥及谭仔手机应用程式,有助推动顾客参与及重临消费。我们亦进行多项策略性宣传活动及推出超值套餐以带动客流量及提高销售。为纾缓营运成本上升所带来的影响,手机订餐的新功能让我们提高员工效率。全年推出提高销售的新产品,例如浓汁猪软骨宽麵及煳辣汤(砂砂汤),同时引入优质配料、新款小食及饮品,均有助我们有效管理食品成本,从而达致较佳的毛利率。
区域分析—中国内地
在中国内地,我们的业务受到主要城市严格的COVID-19措施及封控所严重影响。我们的餐厅亦难以倖免,在COVID-19措施的限制下,总共关闭了76个营业日,导致我们于二零二三财政年度的业务表现无可避免地下降。由于不确定的市场环境,我们亦于二零二三财政年度下半年暂停扩充计划。儘管如此,鑑于二零二三财政年度最后一季的财务表现自社交距离措施及边境限制取消起逐步改善,我们对中国内地市场的前景仍充满信心。
经考虑COVID-19的不确定情况,我们亦已审慎检视筹划中的餐厅,并进一步完善中国内地的扩充策略,加快打入经营成本较低、竞争较少的大湾区二线城市(「大湾区」)。我们将在二零二四财政年度首季关闭两间业绩不佳的餐厅(该等餐厅均位于新开发区而当地人流已因COVID-19而遭受严重干扰),以集中资源,提高效率。于二零二三财政年度,我们于深圳、广州、东莞及中山开设12间新餐厅。
除了以价值提升活动及调整菜单价格减轻COVID-19相关限制所带来的影响外,我们通过在抖音及小红书等多个平台上的社交媒体推广,持续进行品牌建设及客户参与活动,以提高我们在当地市场的品牌知名度。我们的线上和线下市场营销活动亦反应热烈,二零二二年四月举办的「虫草花鸡卷米线」霸王餐活动及二零二三年二月举办的「谭仔米线会员充值有礼活动」大获好评。儘管面临巨大经营挑战,我们在员工管理、日常开支及资本支出方面实施成本控制措施,并提升餐厅层面营运效率。我们亦利用自身的采购力,在产品采购上贴近本土口味,成为本地特色小菜,深受顾客欢迎,例如「猪软骨金针菇花椒重庆酸辣汤米线」。
区域分析—新加坡
在新加坡,儘管我们的业务表现于二零二三财政年度上半年显着复甦,但于二零二三财政年度下半年,当地劳动力短缺令我们的复甦受到干扰,无可避免地阻碍了我们的增长步伐。儘管如此,与二零二二财政年度相比,日均每座位售出碗数于二零二三财政年度增加32.1%至3.7(二零二二财政年度:2.8)。加上我们开设六间新餐厅,我们在新加坡的收益于二零二三财政年度达到64.2百万港元,与二零二二财政年度相比,同比增长149.8%。作为东南亚的经济中心,我们继续将新加坡视为打造品牌及提高品牌知名度的重要市场。于二零二三财政年度,我们与新加坡外送平台合作,该平台作为额外的外卖到户营销商,使我们能够在新的地区扩大客户群。除了传统的餐厅模式外,我们亦探索替代模式,如便捷模式,旨在提高营运效率。通过建立该等替代模式,我们旨在取得平衡,以保持员工成本控制、合理的资本支出投资及增长势头。
在市场营销方面,我们复制了二零二二财政年度「KOLBowl」活动的成功事例,于二零二三财政年度聘请10位关键意见领袖(KOL)推介其最喜爱的谭仔米线组合,以进一步扩大我们的市场占有率及粉丝群。我们亦推出了多个推广计划,包括用作线上线下活动赠品的限量版三哥麻将套装。该活动在Facebook及Instagram上大受欢迎。
区域分析—日本
在日本,我们于二零二三财政年度的业务表现受阻于东京COVID-19个案激增,并被高于预期的资本支出及经营成本所拉低。
我们于二零二三财政年度在日本开设两间新餐厅,以完成打入市场的第一阶段。于第一年,我们专注于建立产品及服务品质,提高营运效率,在内部培育品牌文化,并建立品牌知名度及对市场的了解。我们于二零二三财政年度推出一系列品牌建设及推广活动,包括二零二二年八月及九月的「麻辣挑战」活动,试图将三哥描绘成日本消费者的异国替代麵条选择。自二零二三财政年度最后一季以来,我们亦与外送平台合作,以期创造增量收益,反应理想。
展望未来,我们将继续适应当地文化及偏好,同时探索新的销售管道及提高营运效率,以提升我们在日本市场的表现。
经营摘要
餐厅网络拓展
于二零二三财政年度,我们实施审慎而完善的扩张计划,在香港、中国内地、新加坡及日本分别开设20间、12间、六间及两间新餐厅,加强我们在不同地区及国家的据点。因此,截至二零二三年三月三十一日,我们在全球共有215间餐厅。于二零二四财政年度,我们将继续在策略性地点开设新餐厅,冀能在当地市场增加市场渗透率及提高品牌知名度。
供应链安排
根据香港特区政府统计处的数据,香港食品成本于二零二二历年上涨了3.8%。该涨幅不可避免地影响我们的经营利润,导致我们于二零二三财政年度的食品成本占经营百分比较二零二二财政年度增加1.1个百分点至23.9%。
为应对全球食品成本价格上升,我们扩大供应商网络,增加直接及本地食品供应比例,从而有效降低运输成本及交货时间,并将物流中断的风险降至最低。此外,我们亦与我们经营地区的选定代工生产供应商合作,进行集体采购,加强成本及供应链控制。新产品及套餐菜单的开发工作亦正全力进行,有助我们提高销售,减轻成本上涨。我们已推行SCM系统,以监察集团所使用食品及饮料的成本及流程,同时进行菜单改进及价格调整,以减轻成本通胀压力。我们亦冀能进一步改善SCM系统流程,并投资自动化技术,以提高营运效率及加强对供应链的控制,从而支持未来扩张。
员工成本管理
于二零二三财政年度,儘管员工提取与COVID-19有关的病假数目增加,且员工工资及福利整体增加,我们仍能够将员工成本占收益的百分比维持在31.9%(二零二二财政年度:31.8%)的相若水平,这有赖我们的智能排班制度及灵活的招聘策略,通过聘请更多兼职员工,为我们提供更大的灵活性。另一方面,我们亦继续对员工培训投入资源,在深圳新开设了培训中心,进一步提升我们长远的人手效益。
企业社会责任举措及可持续发展
于二零二三财政年度,我们继续展现对企业社会责任的承诺。除了在谭仔及三哥店舖放置联合国儿童基金会、乐善堂及圣雅各福群会等慈善机构的捐款箱外,我们亦举办一个持续的慈善活动「『线』有善报—行多一步」,将米线送到特定慈善机构。
我们亦与本地插画师合作推出首创的慈善NFT「Souper Hero」。收益净额已全数捐出支持香港艺术中心的「埋嚟学Out of the Cube」项目,以培养本土艺术家,支持本地艺术产业的发展。
此外,我们已将「谭仔国际员工子女教育支援计划」扩展至本集团层面,并得到谭仔美善基金支持。我们将奖学金的金额由1.0百万港元增加至3.0百万港元,获奖者总数增加至60人,将为该等获奖者的教育需求提供资助,同时为企业及社会的可持续发展作出贡献。为了促进及教育我们的团队理解可持续发展的重要性,我们开展可持续发展週,丰富了对各种可持续发展活动及企划的认知及每个人能为其付出的努力。我们在该活动中得到员工的热烈响应。
品牌建设及客户忠诚度
在香港,我们已经成功建立创意出位及贴地的品牌形象,并揉合独特的香港文化,尤其聚焦年轻消费者对选择多样及物有所值的舒心轻食的追捧。为了进一步加强我们的形象及定位,我们于二零二三年一月联乘香港明星张敬轩主演的贺岁电影《超神经械劫案下》,推出农历新年套餐。此外,我们亦首次觅得张敬轩与我们旗下品牌的女团,即谭仔「勿演女笙」及三哥「Sam Girls」合作,介绍我们推出的手机应用程式「谭仔MY线会」及「三哥辛派」,作为我们加强CRM计划的一部分,旨在进一步加强我们的顾客参与度及品牌粘性。因应近期NFT发展,我们首创的慈善NFT「Souper Hero」亦于二零二三财政年度推出,在白名单阶段获得了10倍的超额认购。
乘着健康饮食的潮流,我们亦于二零二二年六月推出「So Green素tasty!」企划,在三哥及谭仔引入素食餐单,为顾客提供多种植物性选择,包括虫草Omni新猪肉芹菜饺子、Impossible植物猪肉乍酱。新增加的餐单能够迎合素食者的需要,提高彼等对我们品牌的忠诚度。
在香港以外地区,我们亦已完成一系列提高品牌知名度的品牌建设活动,并取得圆满成功。该等活动包括在中国内地举办的「谭仔陪你过大年」及「谭仔金碗奖」谭仔米线品牌IP设计大赛,以及在新加坡举办的第二届双倍地狱火挑战吃货大赛(2nd Double Hell FireChallenge Eating Competition)。在日本,除了推出「香港之夜」餐单等宣传活动以推广品牌文化外,我们亦藉着部分社交媒体平台(例如Line)与当地市场的顾客互动。
当前我们最首要的工作,是将「谭仔」品牌推广至海外市场,落实国际拓展计划。
儘管计划的进展受疫情影响,但同时我们也有一定的得着,我们乐观认为我们可以迅速调整,以适应当地文化,从而成功与不同市场的消费者联结起来。我们将恢复发展步伐,按照日期为二零二一年九月二十三日的招股章程(「招股章程」)所述,于截至二零二四年三月三十一日止财政年度(「二零二四财政年度」)展开西方市场拓展计划,以进一步增加我们在潜在市场的渗透率。虽然宏观经济的不利因素和种种挑战仍然存在,我们已准备好应对市场全面复甦。我们的首务是实现长期可持续增长,让股东和持份者得益。儘管路途或有颠簸,惟我们依旧矢志实现我们的国际拓展目标并增强业务盈利能力。
我们在香港的业务仍为本集团收益及利润的主要推动力,我们预计我们的业务将继续保持从二零二三财政年度最后一季所有边境限制及社交距离措施取消后带来的复甦。由于我们致力维持香港卓着的品牌价值,我们将继续投放大量资源,以提高产品及服务品质,透过我们数码化旅程及新颖的产品开发,提供独特的餐饮体验,从而成为业务价值,与顾客关係更为亲密。
对于中国内地市场,我们相信在边境重开及COVID-19相关限制措施放宽后,收益表现将得到提升,从二零二三财政年度最后一季的显着改善可见一斑。我们亦加快步伐恢复在大湾区的扩张计划,并将在二零二四财政年度实施各种市场营销活动,以抓住经济回稳带来的机遇。
我们亦力求改进我们在新加坡及日本的业务运营,因为我们仍在提高营运效率及服务品质,同时将我们的品牌融入当地市场。
除了我们的现有业务外,我们亦冀扩展到其他潜在市场,如西方市场,以进一步扩大我们的业务足迹,并获得更大的协同效应及效率。我们将探讨与当地合作伙伴开展策略性合作的可能性,借助彼等的当地经验及资源,助力我们开拓该等市场。我们目标于二零二四财政年度于不同地区开设约50间新餐厅。
儘管经济环境恶化及疫情带来挑战,但我们在运营中表现出高度灵活性,以应对不确定性,并体现出我们投资于品牌建设及系统改进的承诺,以优化我们的业务流程。如今我们终于窥见一线曙光,在已建立的坚实基础上,我们已经准备就绪把握市场复甦路上出现的商机。
餐厅经营业绩
为了补充根据香港财务报告准则(「香港财务报告准则」)呈列的综合损益表,我们亦使用经营利润及经营利润率,其并非香港财务报告准则所规定或根据香港财务报告准则所呈列。该等补充性计量将有助于管理层、投资者及其他利益相关方评估我们业务营运的盈利能力。虽然部分该等财务计量可与我们根据香港财务报告准则所呈报综合损益表内的项目对账,但使用非香港财务报告准则财务计量作为分析工具具有局限,故股东及潜在投资者不应将其与根据香港财务报告准则呈报的经营业绩或财务状况的分析独立考虑该等计量或作为该等分析的替代或视为优于该等分析。此外,该等财务计量未必能够与其他公司使用的其他名称类似的计量相比较。
餐厅业务的经营利润率由二零二二财政年度的20.9%下跌至二零二三财政年度的17.2%,主要由于(i)所使用食品及饮料成本占收益的百分比增加,原因为食品成本上涨;(ii)手续费用占收益的百分比增加,原因为配送平台于二零二三财政年度的收费率较高;(iii)使用权资产折旧、租金及相关开支占收益的百分比增加,原因为新餐厅的比例较高及于二零二三财政年度的销售表现不佳;及(iv)广告及推广开支占收益的百分比增加,原因为进入日本市场的广告成本及在中国内地、新加坡及香港的市场营销及品牌推广开支普遍增加。
餐厅网络
于二零二三年三月三十一日,我们于中国香港、中国内地、新加坡及日本有合共215间自营餐厅。于二零二三财政年度,我们的收益为2,594.6百万港元。
